Por Ingo Plöger*
Dificilmente quem está no comando de organizações está preparado para gerenciar crises de grandes proporções da Natureza, ou seja, catástrofes de ordem gigantesca. Enchentes, Tornados, Erupções vulcânicas, Terremotos, Tsunamis, Secas, Incêndios, Avalanches, Ataques Terroristas, são uns poucos exemplos que estão ocorrendo ao nosso redor e ceifando centenas e milhares de preciosas vidas.
Quando ocorre uma destas catástrofes de gigantescas proporções todos nós que estamos em comando de nações, estados, organizações, empresas, envolvidos diretamente na Governança da Crise somos gestores amadores, pois nunca tivemos experiencia similar. As características de catástrofes gigantescas, para o gestor da crise, são muito similares, e embora fossemos amadores, temos sim a capacidade de aprender com aqueles que já passaram por esta experiencia. O terremoto na Turquia, as inundações na Índia, o furacão Katrina, o terremoto-tsunami-desastre nuclear do Japão e as inundações do Aar, nos ensinam algo que podemos aprender, para reduzir os efeitos de futuras catástrofes. Segundo especialistas que já passaram por catástrofes de gigantescas dimensões, nos primeiros momentos da surpresa, que nos pega despreparados, onde vários fatores ao mesmo tempo nos tiram completamente da normalidade e retira do gestor todo e qualquer controle da situação. É como na aviação quando a aeronave entra em “stol” e perde a sustentação onde nenhum comando obedece ao piloto. É o caos que se instala e deixa todos do comando sem nenhum Norte, sem nenhuma informação consistente e onde por muitas vezes se instala a sensação de pânico. As catástrofes de gigantescas proporções passam por quatro estágios:
- Caos
- Emergência
- Urgência e
- Prioridade
Na pior fase do Caos, que sempre se instala, o gestor precisa por mais difícil que seja, manter se frio o bastante para mostrar aos liderados que ele é capaz de enfrentar esta dificuldade, e evitar por tudo, o pânico se instalar na equipe próxima dele, ou na população. A fase do Caos pode demorar entre 1 a 3 dias ou mais, dependendo de como o líder conseguir um certo controle de volta. A tomada de situação é fundamental, reunir as rudimentares informações e iniciar a gestão por elas. Chamar para si já neste momento experts nacionais ou internacionais, que já tenham passado por gestão de grandes catástrofes. Nos dias de hoje, ter essa expertise presente ou virtualmente acionada, vale o desfecho da gestão.
Uma expertise destas chamo de “prático da crise”, que como na entrada de qualquer porto, o “pratico” que conhece todas as nuances e perigos do porto, direciona o comandante do navio para realizar as operações de atracagem, sem ter o risco de encalhar, bater etc. O «prático» ira orientar de imediato o Gestor da Crise quais as medidas que ao sair do Caos terá que providenciar para enfrentar as Emergências. Talvez seja esta a maior dificuldade do gestor da crise, reconhecer em tempo que ele sozinho não poderá vencer esta crise sem a ajuda de competências externas ao seu time. Requer humildade e de reconhecer sua impotência e por outro lado, juntar as forças não convencionais para resultados não esperados.
Como a população mais atingida é a primeira a buscar auxílio externo, a organização das etapas ficara muito mais difícil de gerir. A mobilidade civil é muito grande, e em geral muito maior que a publica, porém completamente desorganizada. Conseguem material e ajuda imediata, mas na maioria das vezes em excesso ou em falta, por desconhecer a realidade do desastre em curso. A conjugação do momento civil e público é a arte de constituir certo o Comite de Crise. Na maioria dos casos, a força pública assume o Comite de Crise e deixa a força civil de fora, e percebe que embora tenha recebido material e pessoas das quais necessita, não consegue ordenar estes esforços.
O “pratico” ira buscar imediatamente as organizações civis de maior capacidade organizadora (organizações empresariais, civis de grande capilaridade como igrejas, escolas etc) que tem recebem as informações locais e ordenam localmente o abastecimento, para dentro do Comite de Crise. Saber onde esta a crise é fundamental, daí o auxílio de imagens satelitais, de dividir o território em clusters de impacto, e de estabelecer canais formais e informais de ligação com lideranças no campo e no Comite. Tudo isto em poucas horas e dias.
O líder em questão terá que tentar sair do Caos e da Emergência no mais curto prazo. Se esta situação demorar mais do que deveria, sintomas de exaustão se fazem presentes tanto no Comite de Crise e nas lideranças civis. A regime de turnos para atender as 24h precisa ser organizado nas primeiras horas, do contrário a exaustão leva a decisões equivocadas e o atendimento não ocorre. Pelos clusters poderá concentrar os salvamentos e dará tração aos provimentos para salvar.
A fase da Emergência, não pode obedecer às regras comuns existentes, e é o fato mais comum de atraso de medidas e aumentar os efeitos da catástrofe. É como a ambulância, que ao passar com a sirene e as luzes de alerta, pode fazer trajetos completamente fora da regra para salvar que estiver dentro dela, e todos que estão no trânsito sabem disto e dão passagem. Nas catástrofes poucos países ou estados, tem regramento de Emergência, e a burocracia toma conta do processo que é completamente ineficiente para esta situação.
Na fase da Emergência, o poder civil assume proporções grandes nos termos de ajuda humanitária, porém esta desfalcada de toda a logística e do ordenamento da ajuda, que forçosamente precisa ser organizado pelas forças públicas. A Defesa Civil, normalmente é que deveria ter esta capacidade, mas também se depara em hierarquias onde muitas vezes as Forças Armadas interferem diretamente, é onde o “pratico” juntamente com o Gestor de Crise precisam agir.
Mais dificultoso é que os desastres acontecem em regiões menores que um País inteiro, portanto, o gestor de maior hierarquia, que pode ser um Governador ou um Prefeito é que são os Gestores da Crise, e precisam buscar o auxílio nas áreas federativas. Outro entrave de hierarquias que precisa ser vencido.
A fase da Urgência se inicia quando o efeito direto da catástrofe diminui, assim por exemplo os rios depois de uma enchente como a que ocorreu no Rio Grande do Sul no Brasil, volta ao leito, e as cidades até então encobertas surgem da lama. A fase da Urgência, já em planejamento no Comite de Crise durante a fase da Emergência, estabelece os passos de como trazer soluções humanitárias para as pessoas deslocadas de suas moradias. Pode levar meses, pois nem tudo pode ser novamente construído como era dantes.
E na fase da Urgência que se planeja a fase da Prioridade, onde algumas decisões difíceis terão que ser adiantadas, como por exemplo, não reconstruir, mas construir de novo e talvez em localidade diferente. Isto requer comunicação ativa do líder dando esperança para aquele que tudo perdeu que a retomada será melhor do que aquilo que deixou de ter. A “síndrome da reconstrução” se instala rapidamente na Emergência e precisa ser muito bem direcionada, senão vai se construir de novo algo que inclusive causou prejuízos maiores e de maneira equivocada.
São inovações pós catástrofe que precisam ser comunicados com muita eficiência, para dar a entender a todos os envolvidos, que a partir daí teremos novas soluções para reduzir a surpresa e estarmos melhor preparados. Assim por exemplo os alarmes gerais em celulares da população com avisos de catástrofes e indicações por regiões o que fazer. Instalar os “Faróis da Crise” que são lugares mais seguros, que oferecem comunicação independente de energia e postos de primeiros atendimentos. Sinalizadores de procedimentos, e Brigadas de Voluntários da Crise que receberão treinamentos e procedimentos e serão os futuros gestores de clusters. O preventivo será muito bem recebido e será a força civil mais ordenada. A gestão de crise de grandes dimensões pode durar anos, e o Comite de Crise deve ter esta duração com atribuições distintas por fase.
Este é o processo ideal, quando as lideranças acreditam em soluções compartilhadas. Mas o que aprendi e percebi quando acontecem as grandes catástrofes?
- Que as lideranças desconhecem as fases da gestão de crises
- Que as instituições de Estado não possuem regramentos para emergência nem urgência. Ou se possuem não as colocam em prática
- Que os envolvidos não sabem bem como será a governança da crise e a tomada de decisões do gestor e seus pares superiores ou colaterais nacionais e internacionais
- Que os envolvidos não têm a ideia da força das organizações civis nem como ordenar a tração
- Subestimam desde o início a importância do “prático da crise” e quem sabe fazer melhor por conhecer áreas e pessoas
- Na exaustão, a síndrome do “quem manda aqui sou eu” faz com que erros de decisões se tornem fatais
- Que a síndrome da “soberania” mal-entendida leva falsos líderes a a medir forças ao invés de somar competências e a uma prepotência não intencional pelo cargo que exerce e não pela função a ser desempenhada
- A comunicação precisa estar atrelada a fase específica e à necessidade daquela situação. Na emergência, não é hora de tratar publicamente de temas que se referem à prioridade
- O apoio psicológico é subestimado em todas as fases. O medo, desespero, e a falta de esperança são elementos que precisam ser atendidas em tempo
- O gestor da crise ao mesmo tempo que deve inspirar a confiança que ele está no comando e sabe o que está acontecendo precisa inspirar para a próxima etapa. Algumas visões precisam ser comunicadas parta que a esperança não esmoreça.
Gestão de Crise antes de tudo é liderar na total insegurança, buscando a sabedoria naquele que melhor poderá ajudar, sendo humilde o suficiente para reconhecer sua necessidade de compartilhar, e escolher os melhores dos melhores para estarem com ele, pois vidas são valiosas demais para serem objeto de inexperiência, vaidade poder e ambição em momentos de tragedias.
*Ingo Plöger. Empresário brasileiro, Presidente CEAL Capitulo brasileiro
