En el límite entre la creatividad y el caos

Muchos líderes aspiran a formar equipos autónomos y correrse de la primera línea en pos de la innovación. Sin embargo, tienen miedo de soltar el mando. ¿Qué papel desempeñarán si pierden poder? ¿Caerán en el caos si aflojan las riendas? Estos miedos suelen provo­car una inercia en la que los líderes se aferran a una estructura de mando y control en vez de permitir que surjan liderazgos en todos los niveles de la organi­zación.

La realidad es que no se trata tanto de soltar el mando como de cambiar los modelos mentales de liderazgo para adaptarnos al mundo cambiante que nos rodea. Las organizaciones ágiles cuentan con tres tipos de lí­deres:

El líder con espíritu emprendedor potencia el motor de innovación de la empresa. Mediante el proceso de­nominado sensemaking logra comprender las necesi­dades del mercado externo, las nuevas tecnologías y el entorno competitivo, e imagina productos y servicios innovadores. Es hábil a la hora de vender una idea a terceros y de convencerlos de sumarse a una iniciati­va. El mecanismo de protección que mantiene a raya el caos es la mentalidad estratégica que poseen estos líderes, es decir, su capacidad para entender de qué manera la innovación se podría adaptar al modelo de negocios, la planificación estratégica y las capacidades únicas de la organización. Así, logran que la innovación se alinee tanto con las tendencias externas como con los mecanismos de control internos.

El líder facilitador ayuda a guiar y orientar a los líde­res con espíritu emprendedor. No dice lo que hay que hacer. Hace preguntas para ayudar a que los líderes emprendedores reflexionen de manera estratégica so­bre la innovación y a su vez aprendan y se desarrollen como personas. Los líderes facilitadores suelen contar con amplias redes y crean sinergias al asignar líderes emprendedores a equipos que trabajan en proyectos similares, así como personas que puedan aportar ex­periencia y apoyo específicos. Los líderes facilitadores funcionan como una barrera de protección dado que su experiencia y sus contactos permiten que los innova­dores identifiquen desafíos y mejoren la alineación es­tratégica al inicio del proceso.

Los líderes de arquitectura organizacional diseñan el ‘tablero de juego’ que permite que los líderes con espíri­tu emprendedor y los líderes facilitadores desempeñen correctamente su función. Su tarea podría implicar proporcionar a los nuevos líderes el entrenamiento que requieran para trabajar de manera autónoma o diseñar pautas sencillas que orienten las iniciativas de innovación. Por ejemplo, una pauta podría ser que los nuevos productos deban generar un ingreso mínimo de US$500.000. Los líderes de arquitectura organizacional también ensamblan las numerosas ideas que surgen de la base gracias a su comprensión de los imperati­vos estratégicos. Definen la cultura, la estructura y los mecanismos de protección de los procesos y constante­mente encuentran maneras de diseñar soluciones que favorecen la innovación en la propia estructura de la organización.

Estos tres estilos de líderes permiten impulsar cambios de mentalidad y abandonar estructuras burocráticas formales para dar lugar a organizaciones ágiles funda­das en el trabajo en equipo. La función de los líderes ya no consiste en ejercer el mando y el control, sino en innovar, entrenar, colaborar y diseñar una arqui­tectura que permita combinar la libertad y el control. Estos tres estilos de liderazgo aportan mecanismos de equilibrio y control que reducen el riesgo de sumirse en el caos en caso de que los líderes suelten el control, y promueven una cultura ágil e innovadora. Al cambiar el modelo mental de concepción del liderazgo, la orga­nización logrará transformarse en un lugar de trabajo del futuro. LT

DEBORAH ANCONA es profesora de Administración, distinguida con la Seley Scholarship, en la Escuela de Negocios Sloan del MIT.

KATE ISAACS es científica investigadora de la Escuela de Negocios Sloan del MIT.

Este artículo fue publicado en la edición BRAVO, de octubre de 2019.

 

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