Cuando empecé a estudiar las compañías latinoamericanas, hace 20 años, Embraer fue uno de los primeros estudios de caso que publiqué. La empresa constituía un ejemplo de lo que los profesores de las escuelas de negocios denominan “tercerización invertida”. Mientras las compañías occidentales trasladaban su producción a los mercados emergentes, Embraer diseñaba y ensamblaba los aviones en São José dos Campos, cerca de São Paulo, y tercerizaba la fabricación de repuestos en Europa y Estados Unidos.
La compleja cadena de valor dio resultados sumamente satisfactorios. La tercerización invertida de Embraer se enseñaba en las escuelas de negocios y mis estudiantes de MBA que visitaban las plantas de producción solían maravillarse del poderío tecnológico del gigante brasileño. También era un ejemplo de un ecosistema de innovación de excelencia desarrollado con el Instituto Tecnológico de Aeronáutica de Brasil (ITA) –una de las mejores escuelas de ingeniería aeronáutica–, proveedores y centros de investigación con los más altos estándares de calidad. Embraer era un claro ejemplo del líder tecnológico que con sus fortalezas de investigación y su excelencia tecnológica podía ayudar a una economía a dar un gran salto.
Además, fue un éxito dentro de la ola de privatizaciones de los años 90. Los latinoamericanos no siempre quedaban conformes con los servicios prestados por las empresas privatizadas; no obstante, Embraer se consideraba un caso exitoso ya que, tras la privatización, se había vuelto ágil, eficiente y rentable. En la actualidad, Embraer es la joya de la corona de la industria brasileña y, después de Boeing y Airbus, el tercer fabricante de aviones civiles del mundo.
En Estados Unidos, durante el mandato del presidente Trump, aumentó el control de las operaciones de fusiones y adquisiciones. El Comité de Inversión Extranjera de Estados Unidos (CFIUS, por su sigla en inglés), entidad que evalúa las implicancias de las inversiones extranjeras en el país para la seguridad nacional, impone límites a la cantidad de inversiones extranjeras permitidas en ciertos sectores de la industria, entre ellos el de defensa. El organismo frenó tres importantes adquisiciones de tecnología el último año. La misión del CFIUS es controlar las empresas y determinar cuáles no se deben vender por considerarse activos estratégicos para el país debido al derrame tecnológico y la creación de puestos de trabajo. Este nuevo paradigma se ha extendido también a Europa.
En julio de 2018, Boeing anunció su intención de adquirir el 80% de la división de aviones comerciales de Embraer, por US$3.800 millones. El precio parecía una ganga. Más tarde, en diciembre, endulzó la oferta a US$4.200 millones. Semanas atrás, un juez brasileño emitió medidas cautelares, que luego fueron anuladas, para frenar el acuerdo. El Gobierno todavía cuenta con una “acción de oro” que le confiere poder de veto.
No es difícil imaginar cómo reaccionarían Estados Unidos o Europa si una empresa extranjera presentara una oferta para comprar Airbus o Boeing. En comparación, Embraer es incluso más estratégica para Brasil dado que escasean las empresas de tecnología de vanguardia tanto en el país como en la región.
En este momento particular en el que la economía brasileña parece encaminarse hacia el crecimiento, los accionistas de Embraer y el Gobierno deben ser valientes y mirar más allá del aumento a corto plazo en el valor de las acciones. ¿Es Embraer un activo estratégico, esencial para crear un Brasil innovador que ocupe el lugar que merece entre los más avanzados del mundo?
En un mundo donde la competitividad y el crecimiento son impulsados cada vez más por la capacidad de desarrollar y utilizar tecnología, Embraer es una fuente única de ventajas estratégicas y fortaleza para el futuro de Brasil.
LOURDES CASANOVA, catedrática senior y directora académica del Instituto de Mercados Emergentes, Cornell S.C. Johnson College of Business, Universidad de Cornell. [email protected]
Esta nota se publicó en la edición Sustentabilidad 2019
