Pensar como una multilatina

Las multinacionales cuentan con grandes ventajas competitivas en aspectos que van desde la
escala y el talento hasta el bajo costo de capital. Entonces, ¿por qué son tan tímidas a la hora de aprovechar su capacidad financiera en mercados emergentes como América Latina? Lo más conveniente sería que revisaran el manual de estrategias de las multilatinas, empezando por el del imperio de Carlos Slim.

Aunque las corporaciones estadounidenses nadan en efectivo en estos momentos, sus CFO se resisten a financiar clientes de mercados emergentes y –lo que es menos lógico– a ganar dinero a través de ellos. Las firmas estadounidenses no sólo se financian a tasas más bajas que sus pares de América Latina, sino que tienen una tasa anual de rotación de capital de ocho a 12 veces mayor que las latinoamericanas. En América Latina, todas las empresas, excepto las más grandes, padecen una escasez crónica de capital.

Hace una década, cuando mi empresa era proveedora de una de las (más de 200) compañías de Carlos Slim en América Latina, aprendí que nuestras facturas incluían varias modalidades de pago. Si queríamos cobrar en moneda local (pesos mexicanos), las condiciones eran en neto a 90 días, pero si estábamos dispuestos a asumir un descuento mensual del 2%, podíamos cobrar antes, incluso en una semana. Si optábamos por cobrar en dólares estadounidenses (como prefiere la mayoría de los proveedores extranjeros), las condiciones de pago también eran a 90 días, pero el descuento subía al 4%. E incluso, era factible cobrar antes de los 90 días, también en dólares, descontándole otro 4% mensual.

Carlos Slim entiende el poder del capital a ambos lados de la ecuación contable. A fines de la década de 1990, antes de que las ventas de celulares se dispararan, Telmex diseñó una estrategia inteligente para aprovechar su monopolio en el mercado de telefonía local. En ese momento tenía 14 millones de usuarios de línea fija, que pagaban alrededor de US$400 por la compra e instalación de la línea. La falta de pago del abono dentro de los 60 días ocasionaba la baja de la línea, además del tiempo y el costo (otros US$400) de reinstalación, posiblemente con un nuevo número. Telmex tenía a sus clientes atados de pies y manos.

En esa época se produjeron en México la explosión inicial de conectividad a internet y el uso de computadoras hogareñas. La demanda era de aproximadamente un millón de computadoras por año en un país de 100 millones de habitantes. Para comprar una PC y contratar un servicio de internet había que desembolsar mucho efectivo o utilizar una tarjeta de crédito, medio al que menos del 10% de los hogares mexicanos podía acceder. Entonces, Telmex se asoció con Acer y el proveedor de internet Prodigy ISP y les vendió a sus abonados de telefonía fija una solución llave en mano que incluía la computadora y la conexión a internet. Los clientes abonaban unos US$60 por mes durante cinco años –o sea US$3.600– para comprar una computadora que no valía más de US$800 y un servicio de internet que a Telmex le costaba unos pocos dólares por mes.

El mercado adoptó el concepto y los mexicanos llegaron a comprar dos millones de computadoras por año. Carlos Slim se convirtió en el mayor revendedor de computadoras de México sin quitar una sola venta a la competencia: utilizó el crédito para crear un mercado que jamás había existido.

En la actualidad, en América Latina, marcas premium de Europa, Estados Unidos y Japón en rubros como maquinaria de construcción, equipos mineros e industriales compiten con nuevas marcas chinas que llegan a costar la mitad. Sin embargo, pagar por una marca premium –que los compradores latinoamericanos prefieren– con financiamiento a dos años es más sencillo para su flujo de efectivo que pagar por una marca china al contado.

Pocos competidores chinos tienen tanto acceso a financiamiento y las marcas premium pronto se dan cuenta de que ganan más dinero cobrando intereses por una línea de financiamiento a 12 meses (1% a 2% mensual) que con los márgenes de producto.

Vale la pena pensar como una multilatina al salir a conquistar los mercados emergentes.

JOHN PRICE es director ejecutivo de Americas Market Intelligence. Ha
acumulado 24 años de experiencia en consultoría de inteligencia y
estrategia en América Latina. [email protected]

Esta nota fue publicada en la edición Top 500 de 2018

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