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La estrategia de Interjet

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El 15 de noviembre abre ruta a las Vegas y va por Bogotá. Conserva el segundo mayor margen de las aerolíneas de la región. Cómo consiguió el 25% del mercado mexicano en solo siete años. Entrevista con José Luis Garza, director general de Interjet.

El 15 de noviembre la aerolínea Interjet hará su vuelo inaugural a Las Vegas en Estados Unidos, le dijo a Latin Business Chronicle el director general  de la compañía, José Luis Garza. Recientemente habían iniciado sus vuelos a Guatemala, La Habana, San Antonio, Miami, Nueva York, San José y a Orange County en EU. Ahora están en negociaciones para llegar a Bogotá y tienen planes para abrir nuevas rutas al Caribe.

Con esto Interjet consolidaría su operación internacional, casi con la misma velocidad que lo caracterizó en su expansión mexicana. Desde su fundación hace siete años, Interjet pasó de cero a participar con el 25% del mercado de aviación doméstica.

Interjet es una compañía privada y sus balances no son muy conocidos. Con todo el director de la aerolínea le dijo a LBC que la compañía opera con el segundo mejor margen de América Latina después de la panameña Copa.

Cómo se hace

Su fórmula  de éxito es en apariencia la de una aerolínea de bajo costo, pero tiene particularidades que la ponen en una categoría un poco diferente.

Las aerolíneas de bajo costo tienen una lista de prácticas que les ayuda a mantener una gran disciplina en la operación. Unas de ellas son las de usar equipos de un mismo fabricante; emplear un sistema de distribución que se apoya en la venta directa por internet;  operar con organizaciones administrativas planas y muy livianas; asegurar la automatización de procesos para maximizar productividad del personal y volar de punto a punto sin escalas.

Siguen todos esos principios. Por ejemplo sus aviones son del mismo modelo (Airbus A320), pero además son idénticos en aspectos como los trenes aterrizaje o sus equipos electrónicos.

No obstante, les hicieron cambios a esas reglas. Uno es el de outsourcing. Las aerolíneas de bajo costo contratan en outsourcing muchas de sus labores para mantener la eficiencia. Sin embargo, en Interjet encontraron que podían hacer unos ahorros importantes si ellos mismos hacían las tareas de mantenimiento pesado, manejo en tierra y entrenamiento.  Por eso tienen su propio centro de mantenimiento,  administran completamente los servicios de aeropuerto para aviones y pasajeros y hacen capacitación de pilotos en Toluca.

También incorporaron elementos de calidad en el servicio para acercarlo a los estándares a los que estaban acostumbrados los viajeros mexicanos. Establecieron un servicio de una sola clase, una estrategia inspirada en JetBlue; quitaron asientos de manera que les pudieron ofrecer más espacio a sus pasajeros  y se evitaron el problema de “estar cargando asientos vacíos todo el tiempo”, dice Garza.

Para ofrecer bebidas y comidas ligeras a bordo, convencieron a Pepsico y a otros fabricantes de bebidas y de snacks, de regalar sus productos a los pasajeros para promover el reconocimiento de marca. “Es el segmento ideal para algunos clientes. Por eso nos ofrecen sus productos a costo cero y nosotros lo pasamos a los clientes”, dijo.

La consideración general es que en México tienen que ofrecer un servicio más completo que el que ofrecen otras aerolíneas de bajo costo, sin cobrarle dinero adicional sus clientes.  “Mantenemos el costo de producción bajo para poder dar un buen servicio”, dijo el director de Interjet.

La estrategia ha dado un resultado tremendamente bueno.  La compañía que empezó en diciembre de 2005 con 3 aviones  Airbus hoy tiene 35, en noviembre llegan 2 más y el año próximo  otros 4. En marzo recibirán 10 aviones rusos Superjet  100 Sukhoi y otros 10 en el resto de 2013. “Una de las razones para haber ordenado Superjets es que la cabina es más ancha”, dice y por eso lo usarán como avión regional en rutas domésticas. La otra razón es costo bajo. El negocio está tasado en US$700 millones.

Lo que viene

En Interjet sienten que el crecimiento explosivo no es cosa del azar, sino el resultado de un diseño empresarial  con un ejercicio de reverse engineering.

Por cuenta del proceso de privatización Mexicana y Aeroméxico conocieron sus libros las fortalezas y las debilidades de las dos aerolíneas. En ese momento decidieron no comprar. “Valían poco. Tenían más problemas que oportunidades. Su gran fortaleza era su de participación de mercado, pero estaban plagadas de ineficiencias en todas las áreas”, dice José Luis Garza.

En el futuro de la aviación regional, José Luis Garza piensa que vendrán más fusiones en la industria.  En México, cuatro aerolíneas tienen el 95% del mercado. Aún así,  opina que debería haber más consolidación quedando dos aerolíneas importantes y una tercera de bajo costo. En Suramérica espera que se consoliden dos grandes aerolíneas Lantam y Avianca y que Copa se mantenga independiente en Centroamérica.

Lo cierto es que sin importar lo que ocurra en este frente, Interjet tiene toda la apariencia de que será uno de los jugadores importantes del próximo decenio.

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