El auge de las franquicias en América Latina y el desafío de adaptarlas al gusto local.
POR TAYLOR BARNES
Revista Latin Trade
RÍO DE JANEIRO – Los platos de Kentucky Fried Chicken en esta ciudad costera brasileña vienen con acompañamientos locales: frijoles negros, arroz y farofa, un platillo muy popular hecho a base de harina de mandioca sazonada. Pero la marca estadounidense dice que sus franquicias han tenido mucho éxito desde que llegaron en 2011 porque hay poca competencia en el mercado del pollo frito.
“Sólo puedo conseguir esto en KFC”, dice Rose Marconi, una estudiante de 24 años, mientras come un plato de pollo con una Pepsi por 15 reales (US$8,50). Marconi dice que come habitualmente en la cadena de comida rápida y hace sus pedidos a domicilio cuando no puede ir al restaurante.
En apenas unos meses, KFC abrió 13 restaurantes en Río y cuatro en São Paulo e inaugurará otros seis muy pronto. Esta es una muestra del auge de las franquicias en América Latina. Un fuerte crecimiento económico y la expansión de la clase media han hecho que mucha gente se vuelque hacia las franquicias para aprovechar el creciente consumo. Las empresas de franquicias de los Estados Unidos y Europa, por su parte, están ansiosas de aprovechar las oportunidades que brindan los mercados externos en momentos en que sus mercados internos están creciendo poco, dicen especialistas del sector.
No todas las franquicias tienen la misma posibilidad de éxito en América Latina, donde el poder adquisitivo y la facilidad para hacer negocios varían de acuerdo a cada país. Los gustos también cambian de país en país. La gerencia, además, debe manejar las franquicias con cuidado para cubrir los costos, desde la apertura del local hasta las regalías.
Pero Río de Janeiro y otras grandes ciudades brasileñas son actualmente algunos de los principales mercados objetivo para crecer. KFC dice que al haber más consumidores de clase media hay más gente que come fuera de su casa. Además, los brasileños que viajan a los Estados Unidos reconocen la marca.
“Si uno compara Brasil con mercados más consolidados, ofrece muchas oportunidades”, dice Flavio Maia, director de KFC en Brasil.
La comida es un sector casi obvio dentro del auge de las franquicias en Brasil. La cadena de restaurantes Applebee’s y la de yogur helado Yogen Früz han abierto recientemente. Pero el sector de los servicios también está creciendo, dice Batista Gigliotti, quien dirige la empresa de consultoría de franquicias Fran Systems. Las cadenas de inmobiliarias Remax y Century 21 desembarcaron en Brasil en 2008. Sunbelt Business Brokers abrió más de 15 oficinas en Brasil desde 2010, mientras que Mail Boxes Etc. trabaja ya en seis ciudades desde su lanzamiento en São Paulo en 2006.
“Muchas franquicias estadounidenses y europeas no tenían ninguna presencia en América Latina” antes de la recesión global de 2008, dice Gigliotti, que también es coordinador del tema en el Centro para Emprendimientos y Nuevos Negocios de la Universidad Fundação Getúlio Vargas. El mercado brasileño es particularmente receptivo a marcas de otros países occidentales, agrega. “Entre los BRIC (Brasil, Rusia, India y China), Brasil es posiblemente el país que se parece más, desde el punto de vista cultural, a los países de los que vienen las franquicias”.
CRECIMIENTO DE DOS DÍGITOS
La tasa de crecimiento es asombrosa. Los ingresos del sector de las franquicias en Brasil se han triplicado durante los últimos 10 años. Las franquicias aportaron 75.000 millones de reales (alrededor de US$43.000 millones) en 2010, según la Asociación Brasileña de Franquicias, que agrupa tanto a marcas locales como internacionales. La entidad estima que las franquicias brasileñas crecieron 15 por ciento el año pasado y estima un aumento de 15 por ciento más en 2012.
Brasil ya tiene más de 1.800 marcas franquiciadas, con más de 90.000 tiendas. Eso incluye muchas marcas locales, como las tiendas de chocolates Cacau Show, con 1.126 bocas de expendio, hamburgueserías Bob’s, con 739, y las cafeterías Pão de Queijo, con alrededor de 400. En cantidad de franquicias, Brasil deja muy atrás a México (que tiene alrededor de 1.300 marcas con 54.000 tiendas) y a la Argentina (que tiene alrededor de 500 marcas con 25.000 tiendas), según las asociaciones de empresas con franquicias de esos países.
Pero, al igual que Brasil, los otros mercados importantes de Latinoamérica están registrando un crecimiento de dos dígitos. México pronostica un aumento del 13 por ciento para este año, debido en parte a las marcas locales, tales como la fabricante de rosquillas Beleki y las clínicas odontológicas Dental Perfect. Las franquicias emplean en México a casi medio millón de personas y generan alrededor del 6 por ciento de la actividad económica total del país, según la Asociación Mexicana de Franquicias.
Argentina espera una expansión de 10,5 por ciento este año, según el consultor Carlos Canudas, quien integra el directorio de la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias. Canudas es optimista porque se están abriendo centros comerciales en ciudades más pequeñas de Argentina. Estos centros están atrayendo a las cadenas como Havanna, una red de cafeterías y dulces muy tradicional, que tiene 213 locales franquiciados además de los propios.
El crecimiento de las franquicias también está llegando a países más pequeños de la región, incluyendo Panamá y Uruguay. La empresa de café colombiana Juan Valdez comenzó su expansión internacional en febrero de 2011 siguiendo un modelo de franquicias y acaba de abrir en Panamá su primera franquicia internacional. La firma tiene planeado abrir 10 tiendas más en los próximos cinco años. La cadena de heladerías argentinas Grido abrirá una decena de tiendas en el Uruguay en pocos meses.
El crecimiento se está dando incluso en países con menores ingresos, como Paraguay, que tiene un ingreso per cápita de alrededor de US$3.000 al año. Este año, un franquiciado local abrió la primera tienda en Paraguay del diseñador de modas español Adolfo Domínguez y tiene planes de abrir seis más en el país sudamericano.
Obstáculos para el crecimiento.
De todas maneras, existen escollos para la expansión. La violencia en la frontera mexicana está desalentando a algunas empresas estadounidenses, a pesar de que las más sofisticadas están abriendo en el sur del país. Y el gobierno izquierdista de Venezuela le quita atractivos a cualquier empresa estadounidense que quiera abrir una tienda en ese país, dice Bill Edwards, especialista en franquicias de Edwards Global Services, de California.
“No quisiera saber nada de tener que entrar hoy en Venezuela. No se pueden sacar dólares del país. Y una marca estadounidense sería un objetivo (político)” , dice Edwards. “Pero en base a mi experiencia de 40 años en este negocio, Venezuela volverá a ser un mercado para las franquicias estadounidenses”.
El crecimiento también trae aparejados desafíos. En Río de Janeiro no hay suficientes trabajadores calificados para todos los restaurantes que están abriendo, dice Pedro de Lamare, presidente del Sindicato de Hoteles, Bares y Restaurantes de Río de Janeiro (SindRio) y socio de la franquicia local Gula Gula, una cadena de restaurantes informales. Muchos inmigrantes del nordeste brasileño, una región de menor desarrollo económico, que vivían en Río están volviendo a sus tierras a medida que mejoran las oportunidades allí y se produce una burbuja inmobiliaria en Río de Janeiro que presiona los salarios.
“La escasez de trabajadores en Brasil viene de una falta de inversión en educación y en programas de especialización”, dice Lamare, quien agrega que hay dificultad para encontrar cocineros entrenados. “Hay mucha demanda y poca gente para trabajar. Creo que esto es algo con lo que se encontrarán las marcas internacionales”.
LA GUERRA DE LAS HAMBURGUESAS
Quizás no haya otro sector en el que el auge de las franquicias sea más evidente -y la competencia más feroz- que el de las hamburguesas. La oportunidad de expandirse en América Latina fue una de las razones por las cuales el grupo de inversión brasileño 3G Capital compró Burger King Holdings por US$4.000 millones a finales de 2010.
Los nuevos dueños de Burger King ya están cosechando ganancias. Durante los primeros nueve meses de 2011, los ingresos de la empresa en América Latina y el Caribe crecieron 14 por ciento con respecto al año anterior, a US$95 millones. Las ventas cayeron en todas las demás regiones del mundo. Además, el mayor margen de ganancias de Burger King en el mundo se dio en la región latinoamericana: 42 por ciento, según un informe de la empresa.
Burger King, cuya sede se encuentra en Miami, fue pionero en América Latina: abrió restaurantes fuera de los Estados Unidos en 1963, en Puerto Rico. La empresa también fue una de las primeras cadenas de hamburguesas que llegó a México. Pero recientemente el crecimiento de Burger King se estancó tras varios cambios de dueños y de gerentes.
“Creo que los nuevos dueños (…) harán lo que siempre quisimos hacer en Burger King: expandirnos internacionalmente”, dice Nelson Marchioli, que manejó la división internacional de la empresa en la década de 1990.
El Rey tiene mucho espacio para vender Whoppers. Hasta hace unos meses, la región latinoamericana de Burger King tenía apenas 1.079 franquicias y 97 restaurantes propiedad de la empresa. En 2011, los principales franquiciados (Alsea and Affiliates, con 196 restaurantes en México, Argentina, Chile y Colombia; Caribbean Restaurants Inc., con 175 restaurantes en Puerto Rico; y Geboy de Tijuana, con 66 restaurantes en México) todavía no tenían presencia alguna en Brasil.
Para acelerar su crecimiento, en junio la cadena otorgó su franquicia maestra para Brasil a una empresa afiliada a la brasileña Vinci Partners. Brasil tenía entonces apenas 108 restaurantes Burger King, menos de uno por cada millón de personas.
En contraposición, McDonald’s ha sido muy activo en América Latina desde hace décadas. Arcos Dorados, una empresa con sede en Argentina, es hoy el principal franquiciado de McDonald’s en el mundo. Sus 86.000 empleados sirven a 4 millones de clientes al día en casi 1.800 restaurantes McDonald’s diseminados por 20 países de América Latina y el Caribe.
En 2011 Arcos Dorados abrió 64 nuevos restaurantes en la región, a razón de uno cada seis días. En el tercer trimestre, los ingresos de la empresa ajustados por inflación subieron 20 por ciento con respecto al año anterior, a US$984 millones. En términos anuales, las ventas crecieron a tasas de dos dígitos desde una base de US$3.000 millones en 2010.
Burger King y su principal franquiciado, Alsea, no quisieron hacer comentarios para este artículo. Como reflejo de su fuerte rivalidad con Burger King, Arcos Dorados tampoco quiso brindar detalles acerca de sus planes de expansión futura.
HASTA UN McDONALS KOSHER
Uno de los secretos del enorme éxito de Arcos Dorados es evidente: se adapta a los gustos locales.
“Uno de nuestros objetivos principales es conocer muy bien las necesidades de nuestros clientes”, dijo a Latin Trade Woods Staton, presidente de Arcos Dorados.
Aunque se puede conseguir la hamburguesa típica de McDonald’s (el Big Mac) en cualquier lado, también se puede comer una arepa como desayuno en Venezuela o un pão de queijo en Brasil. Y se le puede hincar el diente a un Big Mac kosher en Argentina, donde muchos de los integrantes de la extensa comunidad judía del país comen alimentos preparados siguiendo las reglas estrictas de su religión.
“Esto es bárbaro”, dice Martín Rotem, de 27 años, en el único McDonald’s kosher fuera de Israel, ubicado en el centro comercial Abasto en Buenos Aires. Rotem está devorando un Doble Cuarto de Libra sin queso (las reglas de la comida kosher prohíben mezclar carne y lácteos) con papas fritas inundadas en ketchup.
“Antes de que abrieran, nosotros (los jóvenes judíos) no teníamos muchas opciones para comer afuera”, dice Rotem.
Su amigo Rubén Katán, de 22 años, que también lleva un kipá en la cabeza, señala la fila de clientes esperando para hacer sus pedidos. “Siempre es así”, dice, deglutiendo su McCombo. “Este lugar está siempre lleno”.
Otra de las claves del éxito de Arcos Dorados es su enfoque en entrenar al personal, dice Staton. Desde 1997, Arcos Dorados trabaja en asociación con la Universidad McDonald’s en Brasil, donde más de 52.000 personas han tomado cursos hasta la fecha. Brasil, además, tiene uno de los únicos dos centros de reclutamiento de McDonald’s en el mundo. El otro se encuentra en Francia, dice Staton.
Pero incluso con todo su crecimiento, el gigante Arcos Dorados ve muchas oportunidades de expansión durante las próximas décadas. Eso se debe a que América Latina es un continente extenso, con 580 millones de habitantes, más que las poblaciones de los Estados Unidos, Alemania, Francia, el Reino Unido e Italia juntos. Un tercio de sus residentes son jóvenes (15-34 años) y aún tienen por delante sus años más productivos. La economía de la región está creciendo más rápido que la de países más ricos. Además, la penetración de las franquicias aún es baja.
“Incluso si duplicáramos la cantidad de restaurantes”, dice Staton, “la penetración todavía sería de dos tercios de lo que es en el mercado norteamericano”.
LA FRANQUICIA ES UN MATRIMONIO
De todas maneras, las oportunidades de crecimiento no garantizan ganancias para todas las empresas. La franquicia es un matrimonio entre una marca y un operador y no todos los matrimonios funcionan, según los participantes de la Franchise Expo South, una exposición de la Asociación Internacional de Franquicias que tuvo lugar en Miami Beach en enero.
“Buscamos el mejor socio más que el mejor país”, dice Dan Collins, vicepresidente de Hurricane Grill & Wings, una cadena con sede en Florida que hasta el momento cuenta con 46 restaurantes en los Estados Unidos. Collins busca un socio que tenga experiencia manejando varias unidades de una franquicia, vínculos con la industria local de la construcción y antecedentes en el sector inmobiliario para “encontrar ubicaciones apropiadas” para los restaurantes.
Noodle House, una cadena de restaurantes de Dubai, busca un socio con mucha experiencia en el sector de los alimentos y bebidas que pueda alcanzar una comprensión profunda de la marca.
“Nos puede llevar un año firmar un acuerdo sólo para asegurarnos que la relación es la adecuada”, dice Phil Broad, director ejecutivo de Jumeirah Restaurants.
La empresa está ansiosa por conseguir un socio en Brasil “con todo lo que está pasando allí, con la proximidad de los Juegos Olímpicos y la Copa del Mundo”, dice Broad. Pero un franquiciado brasileño debe poder demostrar que tiene experiencia con la famosa burocracia brasileña y con su sistema impositivo, dice.
No obstante, aún con un socio adecuado, algunos expertos no recomiendan Brasil como el mejor lugar para abrir una franquicia nueva en América Latina. El papeleo para registrar una marca extranjera y abrir tiendas puede tardar desde nueve meses hasta dos años. Y Brasil es caro, dice el consultor Edwards. Colombia es una alternativa mejor para las marcas estadounidenses en este momento, agrega. Abrir allí es más rápido y más barato. Además, en el marco del nuevo acuerdo de libre comercio entre Colombia y los Estados Unidos, las autoridades estadounidenses están trabajando para ayudar a las franquicias estadounidenses a entrar en Colombia, dice Edwards.
El éxito de Arcos Dorados muestra que, en un buen matrimonio, la perseverancia rinde. La empresa ha invertido con decisión en América Latina durante décadas, incluso cuando algunos de sus rivales decidían replegarse durante las crisis. Staton ve con buenos ojos la llegada de otros que quieran hacer investigación, entrenamiento y adaptarse al gusto local. “Veo perspectivas excelentes para América Latina y para las empresas que inviertan con persistencia en la región”, dice.
--Con David Haskel desde Buenos Aires y Joseph A. Mann Jr. y Doreen Hemlock desde Miami.
Republicado de la revista Latin Trade.
