Un nuevo referente para Latinoamérica en la maratón del mejoramiento continuo.
POR RODRIGO MURILLO
Dentro del marco tradicional de estrategia de la escuela de Harvard, el enfoque de competencia por costos determina el rumbo que una empresa particular decide seguir, a fin de hacer sostenible en el tiempo su operación dentro de la industria por incrementar su participación de mercado Por supuesto, este simple concepto académico, que tiende a percibirse como muy obvio, obliga en la práctica a las empresas a implementar radicales cambios en los procesos de sus cadenas de valor, en la búsqueda de la “eficiencia operativa” y el despliegue y desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo, ambas condiciones “sine quo non” para alcanzar su propósito estratégico de reducción de costos.
Como es usual para muchas empresas públicas y privadas en Latinoamérica, el proceso de direccionamiento hacia una estrategia de competencia por costos es producto de la cooperación entre un grupo consultor y los tomadores de decisión clave dentro de la empresa, la cual finaliza en la mayoría de los casos con la pregunta: ¿Cuál de todos los enfoques de mejoramiento continuo es más apropiado aplicar en mi empresa? Aún cuando el equipo consultor pueda hacer una recomendación de los modelos y herramientas a desplegar, la decisión final de cuál aplicar siempre va a emanar de la afinidad, conocimiento o experiencia práctica que los tomadores de decisiones hayan tenido con alguna de éstas.
Como es conocido, los conceptos contemporáneos de mejora continua que hoy aplicamos en nuestras empresas latinoamericanas tienen su génesis en Japón durante los años 60 producto del desarrollo, diseminación y evolución de las herramientas de administración de calidad de Toyota. Actualmente, en el argot de producción son comunes las discusiones en torno a metodologías “antiguas” tales como Administración Total de Calidad o Mantenimiento Productivo Total, o algunas más contemporáneas tales como Manufactura de Respuesta Rápida o Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Sin embargo hay tres que son comunmente referenciadas y aplicadas en la práctica.
La Teoría de Restricciones, propuesta a principios de los 80´s por el físico israelí Eliyahu M. Goldratt, se centra en identificar las limitantes del sistema que inhiben a una empresa de alcanzar sus metas. Estas limitaciones pueden ser físicas, tal como falta de capacidad de maquinaria o políticas tal como la autorización de horas extra o contratación de más personal. Estas limitantes del sistema deben ser identificadas dado que están asociadas al cuello de botella del sistema.
La corriente de Lean Manufacturing, que aunque conceptualmente ya era parte del esquema de manufactura de Toyota desde los 60´s, adquiere importancia mundial luego de una publicación hecha por John Krafcik en 1988 en la revista Sloan Management Review como parte de su trabajo de tesis para obtener maestría en negocios de MIT. Los Sistemas Lean pretenden la eliminación de todas los “desperdicios de valor” en la cadena de procesos, tales como inventarios, tiempo de transporte, tiempos de espera, entre otros. Esto requiere de que todas la operaciones estén balanceadas de tal manera que el flujo sean continuo y sincrónico a la tasa de demanda del mercado.
La metodología de Six Sigma, aunque desarrollada por Motorola desde 1986, adquiere relevancia mundial en 1995, cuando Jack Welch la incorpora como parte de la estrategia de negocios de General Electric. Esta se centra en la reducción de la variabilidad de los procesos, persiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente, hasta alcanzar un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades. Emplea herramientas estadísticas para caracterización y estudio de las operaciones, las cuales en algunas ocasiones pueden ser difíciles de asimilar por los tomadores de decisiones, requiriéndose un andamiaje de personal capacitado en el tema para lograr un despliegue exitoso.
¿Teoría de Restricciones? ¿Lean Manufacturing? ¿Six Sigma? ¿Cuál de las tres es el Santo Grial de la eficiencia operativa que deberían aplicar nuestras empresas Latinoamericanas? La respuesta es: ninguna de las tres.
En un estudio publicado en la revista APICS en mayo de 2006, (en el que se analizaron durante más de dos años los resultados de implementación de procesos de mejora continua en una compañía de manufactura con 21 plantas en Estados Unidos y 45000 empleados) se permitió a los tomadores de decisión y líderes de proyecto (quienes ignoraban que sus resultados operativos iban a ser comparados) escoger el modelo de mejora que desearan. Cuatro plantas se abocaron por Lean Manufacturing; once por Six Sigma y seis por un “nuevo concepto” holístico llamado
En total, las 21 plantas desarrollaron 101 proyectos piloto, utilizando alguno de los 3 enfoques, donde los datos recolectados fueron estadísticamente analizados por su significancia. Se desarrollaron una serie de indicadores tales como entregas a tiempo, costos de garantías, retorno de productos, reducción de inventario y tiempo de ciclo, y costos de productos de rechazo, los cuales a nivel agregado impactarían en una medida global de éxito: ahorro financiero. Los resultados fueron reveladores: del total de ahorros generado para la compañía como un todo, 4% fue por influencia directa de los proyectos de Lean Manufacturing, 7% por los de Six Sigma y un abrumador 89% por impacto directo de la metodología
Sin embargo, estos hallazgos no deben generar una sorpresa, dado que un enfoque
Aunque desafortunadamente no se cuenta a la fecha con un estudio comparativo similar para el ámbito latinoamericano, es claro que al igual que las corrientes de
Rodrigo Murillo (rmurillo@bacyasociados), MBA., es consultor asociado de