Un nuevo referente para Latinoamérica en la maratón del mejoramiento continuo.
POR RODRIGO MURILLO
Dentro del marco tradicional de estrategia de la escuela de Harvard, el enfoque de competencia por costos determina el rumbo que una empresa particular decide seguir, a fin de hacer sostenible en el tiempo su operación dentro de la industria por incrementar su participación de mercado Por supuesto, este simple concepto académico, que tiende a percibirse como muy obvio, obliga en la práctica a las empresas a implementar radicales cambios en los procesos de sus cadenas de valor, en la búsqueda de la “eficiencia operativa” y el despliegue y desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo, ambas condiciones “sine quo non” para alcanzar su propósito estratégico de reducción de costos.
Como es usual para muchas empresas públicas y privadas en Latinoamérica, el proceso de direccionamiento hacia una estrategia de competencia por costos es producto de la cooperación entre un grupo consultor y los tomadores de decisión clave dentro de la empresa, la cual finaliza en la mayoría de los casos con la pregunta: ¿Cuál de todos los enfoques de mejoramiento continuo es más apropiado aplicar en mi empresa? Aún cuando el equipo consultor pueda hacer una recomendación de los modelos y herramientas a desplegar, la decisión final de cuál aplicar siempre va a emanar de la afinidad, conocimiento o experiencia práctica que los tomadores de decisiones hayan tenido con alguna de éstas.
Como es conocido, los conceptos contemporáneos de mejora continua que hoy aplicamos en nuestras empresas latinoamericanas tienen su génesis en Japón durante los años 60 producto del desarrollo, diseminación y evolución de las herramientas de administración de calidad de Toyota. Actualmente, en el argot de producción son comunes las discusiones en torno a metodologías “antiguas” tales como Administración Total de Calidad o Mantenimiento Productivo Total, o algunas más contemporáneas tales como Manufactura de Respuesta Rápida o Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Sin embargo hay tres que son comunmente referenciadas y aplicadas en la práctica.
La Teoría de Restricciones, propuesta a principios de los 80´s por el físico israelí Eliyahu M. Goldratt, se centra en identificar las limitantes del sistema que inhiben a una empresa de alcanzar sus metas. Estas limitaciones pueden ser físicas, tal como falta de capacidad de maquinaria o políticas tal como la autorización de horas extra o contratación de más personal. Estas limitantes del sistema deben ser identificadas dado que están asociadas al cuello de botella del sistema.
La corriente de Lean Manufacturing, que aunque conceptualmente ya era parte del esquema de manufactura de Toyota desde los 60´s, adquiere importancia mundial luego de una publicación hecha por John Krafcik en 1988 en la revista Sloan Management Review como parte de su trabajo de tesis para obtener maestría en negocios de MIT. Los Sistemas Lean pretenden la eliminación de todas los “desperdicios de valor” en la cadena de procesos, tales como inventarios, tiempo de transporte, tiempos de espera, entre otros. Esto requiere de que todas la operaciones estén balanceadas de tal manera que el flujo sean continuo y sincrónico a la tasa de demanda del mercado.
La metodología de Six Sigma, aunque desarrollada por Motorola desde 1986, adquiere relevancia mundial en 1995, cuando Jack Welch la incorpora como parte de la estrategia de negocios de General Electric. Esta se centra en la reducción de la variabilidad de los procesos, persiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente, hasta alcanzar un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades. Emplea herramientas estadísticas para caracterización y estudio de las operaciones, las cuales en algunas ocasiones pueden ser difíciles de asimilar por los tomadores de decisiones, requiriéndose un andamiaje de personal capacitado en el tema para lograr un despliegue exitoso.
¿Teoría de Restricciones? ¿Lean Manufacturing? ¿Six Sigma? ¿Cuál de las tres es el Santo Grial de la eficiencia operativa que deberían aplicar nuestras empresas Latinoamericanas? La respuesta es: ninguna de las tres.
En un estudio publicado en la revista APICS en mayo de 2006, (en el que se analizaron durante más de dos años los resultados de implementación de procesos de mejora continua en una compañía de manufactura con 21 plantas en Estados Unidos y 45000 empleados) se permitió a los tomadores de decisión y líderes de proyecto (quienes ignoraban que sus resultados operativos iban a ser comparados) escoger el modelo de mejora que desearan. Cuatro plantas se abocaron por Lean Manufacturing; once por Six Sigma y seis por un “nuevo concepto” holístico llamado TLS, resultado de la combinación de los mejores componentes de Teoría de Restricciones, Lean Manufacturing y Six Sigma.
En total, las 21 plantas desarrollaron 101 proyectos piloto, utilizando alguno de los 3 enfoques, donde los datos recolectados fueron estadísticamente analizados por su significancia. Se desarrollaron una serie de indicadores tales como entregas a tiempo, costos de garantías, retorno de productos, reducción de inventario y tiempo de ciclo, y costos de productos de rechazo, los cuales a nivel agregado impactarían en una medida global de éxito: ahorro financiero. Los resultados fueron reveladores: del total de ahorros generado para la compañía como un todo, 4% fue por influencia directa de los proyectos de Lean Manufacturing, 7% por los de Six Sigma y un abrumador 89% por impacto directo de la metodología TLS.
Sin embargo, estos hallazgos no deben generar una sorpresa, dado que un enfoque TLS está conceptualizado de lo macro a lo micro. El enfoque de Teoría de Restricciones identifica el cuello de botella del sistema como un todo y enfoca todos los recursos de la compañía a mantenerlo en operación, lo cual no deja de crear inventarios o buffers en los puntos críticos de proceso. Una vez que el proceso global se ha hecho estable, el paso lógico siguiente para una compañía sería crear un sistema en el cual la producción respondiera directamente a la demanda, y donde todos los posibles inventarios se eliminaran, así como cualquier otra fuente de dinero ocioso dentro del proceso, lo cual no es otra cosa que los conceptos de Pull, Kanban y Muda, muy propios de la metodología de Lean Manufacturing. En esta maratón de la mejora continua, y una vez que el proceso de Lean Manufacturing es estable respecto al Takt Time establecido, las oportunidades de mejora solo pueden venir de hilar más fino en los procesos y la naturaleza de los mismos, a fin de disminuir y erradicar todas las posibles causas de micro variaciones, para lo cual el arsenal de herramientas propias de Six Sigma es requerido, tales como el diseño de experimentos, Gauge R&R, análisis ANOVA, entre otras. Complementariamente, y a fin de hacer sostenible y de lograr con éxito la implantación de una verdadera cultura de mejora continua, la implementación de un sistema de gestión de calidad debe materializarse, es decir, deben documentarse todos sus exitosos nuevos procesos, a fin de perpetuar este “know-how”.
Aunque desafortunadamente no se cuenta a la fecha con un estudio comparativo similar para el ámbito latinoamericano, es claro que al igual que las corrientes de TOC, Lean Manufacturing y Six Sigma se han diseminado en Latinoamérica por influencia primaria de su aplicación en el ámbito empresarial de los Estados Unidos; el desarrollo y expansión de corto / mediano plazo del TLS en éste país sin duda marcará uno de los enfoques de vanguardia en las tendencia de mejora continua a ser adoptadas en el ámbito empresarial latinoamericano en mediano / largo plazo. Es decir, aquellas empresas latinoamericanas visionarias y caracterizadas por “estar al día” en la “moda de las herramientas de mejora operativa” empresarial deben de iniciar a mirar el escaparate del TLS, el cual, es una forma global y complementaria para hacer más exitosa, en términos financieros, cualquier inversión hecha en implementación de procesos dirigidos a la eficiencia operativa. Para aquellos gerentes latinoamericanos pioneros en gestar mejoras pensadas “fuera de la caja”, el enfoque TLS promete convertirse en un referente para todas aquellas empresas latinoamericanas deseosas de convertirse en empresas de clase mundial.
Rodrigo Murillo (rmurillo@bacyasociados), MBA., es consultor asociado de BAC y Asociados en temas de operaciones, procesos y gestión de calidad. Ha sido profesor de la Universidad de Costa Rica y profesor invitado al INCAE Business School para la cual también ha escrito casos de estudio y publicaciones varias..
