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Cambiando la formación ejecutiva

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La tormenta que cambió la industria de la formación ejecutiva


POR ROY ZÚÑIGA SÁENZ

 

La crisis que se inició a finales del 2008 ha cambiado la forma de hacer negocios a nivel internacional, y la industria de la Formación Ejecutiva en America Latina no  es la excepción.  De hecho se dieron las condiciones necesarias para presenciar lo que se puede llamar una tormenta perfecta:  clientes que ya no se mantienen tan leales, nuevos competidores como empresas de consultoría ofreciendo atributos diferentes en sus propuestas de valor, recortes de viajes por cuestiones de flujo de efectivo de las empresas, mayor presión social y generación de conciencia empresarial con respecto la huella ambiental de sus actividades (enfaticemos acá los impactos de los vuelos aéreos y las noches de hotel), el fortalecimiento del e-learning con nuevas plataformas y desarrollos tecnológicos como el iPad, y las pandemias mundiales como la gripe H1N1, que inhiben el interés por viajar de más de un ejecutivo.

El resultado final: otras modalidades de formación ejecutiva diferentes a las exclusivamente presenciales, apelando al uso de nuevas tecnologías, así como el surgimiento de una lógica empresarial que apunta hacia el requerimiento de contar con una formación ejecutiva realmente apegada a las necesidades de un grupo de tomadores de decisiones. Empresas con operaciones en Latinoamérica como Pfizer o Dell no sólo se han vuelto más sofisticadas a la hora de escoger a sus proveedores de formación ejecutiva, al tener estos que pasar ahora ya no únicamente por el escrutinio y evaluación de los departamentos de recursos humanos, sino por los departamentos de compras, donde aspectos como certificaciones ambientales, laborales, financieras y de riesgos, entre otras, pasan a ser parte de los nuevos requisitos para llegar a la mesa de los tomadores de decisiones de formación ejecutiva.

La nueva premisa es la de visualizar la formación ejecutiva no como un premio o beneficio a quienes la reciban, sino como un proyecto de inversión empresarial con objetivos, retornos y resultados más estructurados y a la medida de la empresa. Por esta razón se ha popularizado programas tanto abiertos como in-company que incluyen la aplicación inmediata y supervisada de los conceptos y herramientas en proyectos de impacto para la empresa. Un ejemplo de esto es el programa Middle Management Program, de INCAE Business School. Si bien no en todos los casos se podrá calcular una métrica estrictamente financiera, la idea es cerrar el círculo entre el diseño del programa, su contenido, la evaluación integral del mismo antes, durante y después de la formación, así como el cambio en las habilidades, actitudes, competencias y valores de las participantes. 

Las organizaciones ya no prestan atención sólo a las situaciones vividas por otras empresas en el pasado; ellas quieren saber cómo enfrentar sus problemas actuales en mercados particulares, con sus tecnologías, talento humano disponible y procesos reales. Para esto los profesores han tenido que reconvertirse de catedráticos a consultores participativos habilidosos en múltiples metodologías de enseñanza, donde sus modelos y teorías son usadas y validadas a la luz de la realidad de las empresas y de las apremiantes demandas impuestas en sus ejecutivos. Por ejemplo, SAB Miller en Latinoamérica e INCAE Business School han trabajado de forma conjunta en los últimos años para instruir a los ejecutivos de SAB Miller en la región  no sólo en las herramientas gerenciales más modernas, sino en la forma como se aplican dentro de su organización.

De acuerdo con el estudio revelado por University Consortium (UNICON, organización mundial que reúne a las más importantes Escuelas de Negocios que imparten Educación Ejecutiva, incluyendo Escuelas Latinoamericanas) en el 2011, los ahora más largos procesos de negociación a lo interno de una empresa antes de decidirse por uno u otro proveedor de formación ejecutiva implican que las empresas quieren conocer con exactitud qué materiales se enseñarán, en cuánto tiempo, qué lecciones de aplicación real dejarán, las credenciales y competencias específicas de los instructores, y sobretodo, si estos últimos están dispuestos a co-enseñar con sus ejecutivos, quienes llevarán al frente de la clase toda la experiencia de su labor gerencial.

La industria de la formación ejecutiva en América Latina no es la misma hoy que hace cuatro años: se pasó de la perspectiva del desarrollo de la competencia individual al desarrollo de la capacidad organizacional, del desarrollo del individuo al desarrollo estratégico de la organización, de unos pocos métodos de enseñanza a una variedad de métodos de aprendizaje ajustados a los grupos y sus propósitos, de contenidos estáticos a propuestas dinámicas y estrategias integradas para desarrollar a la organización, así como de relativamente simples respuestas para crear programas a la  conceptualización de agendas que promuevan la habilidad de la organización de alcanzar sus metas ahora y de continuar aprendiendo de cara al futuro, por si acaso se presenta otra tormenta.


Roy Zúñiga Sáenz es Decano de Incae Business School. Esta columna es parte de una serie de contenido desarrollado con apoyo de BALAS( Business Association of Latin American Studies).

 

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