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Barbosa: Crecimiento Tarea Ardua

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"El crecimiento es una tarea ardua" en las multinacionales brasileñas.

ESPECIAL LBC

Universia Knowledge@Wharton

Cualquier empresa que en el volátil mundo de hoy en día se embarca en un plan de crecimiento totalmente innovador es digna de admiración. A diferencia de muchas empresas que deciden retirarse a sus cuarteles generales, Magnesita, de Sao Paulo, busca nuevas maneras de expandir su imperio empresarial. Con operaciones en Brasil, China, EEUU, Francia y Alemania, la empresa del sector de minerales y materiales refractarios se encuentra entre los principales proveedores de las compañías de acero, cemento y vidrio del mundo. Tal vez su nombre no sea muy conocido, sin embargo empresas como Magnesita son la columna vertebral de las cadenas de abastecimiento industriales. Ahora, mediante una estrategia nueva y osada en asociación con empresas globales, su objetivo es convertirse en pieza clave de otras cadenas de abastecimiento, inclusive de las que abastecen a los sectores de telefonía móvil y de vehículos eléctricos.

La razón es obvia, dice Flavio Barbosa, director financiero de Magnesita: autosuficiencia. A diferencia de muchos competidores, la empresa quiere profundizar en la integración vertical, produciendo una cantidad mayor de los materiales que necesita para mantener los costes en niveles bajos y controlar con mayor rigor el suministro.

Sin embargo, tienen que pasar muchas cosas en Brasil, donde la empresa tiene su sede, y también en el exterior, para que la visión de crecimiento de Magnesita sea exitosa. En una reciente entrevista concedida a Universia Knowledge@Wharton, Barbosa habló sobre las posibles perspectivas competitivas, en 2012, para las ambiciosas multinacionales de los mercados emergentes como Magnesita. Conversó también sobre sus expectativas para la zona euro, EEUU y Brasil.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

Universia Knowledge@Wharton: La producción industrial brasileña ha mostrado una discreta recuperación a finales de 2011, y los economistas están ocupados revisando a la baja las estimaciones de crecimiento del PIB de Brasil. El Banco Mundial señaló en enero que el PIB brasileño había crecido cerca de un 2,9 por ciento en 2011, frente a un 7,5 por ciento en 2010, y que la previsión para este año era de una ligera aceleración, situándose en un 3,4 por ciento. El motivo de la desaceleración tiene que ver con el impacto que ha tenido sobre el país la crisis de la zona euro. Desde el punto de vista privilegiado del director financiero de una empresa global como Magnesita, ¿cuál es su punto de vista sobre la crisis?

Flávio Barbosa: Para nosotros, ha sido toda una experiencia, ya que contamos con inversiones de gran tamaño en Europa. Por eso, no sólo estamos observando las cosas desde una perspectiva sudamericana, también hemos hecho ajustes en nuestras actividades allí debido a lo que está sucediendo. Desde aquí, vemos una crisis de liderazgo, y no sólo financiera. Como el euro se creó para que operara en el ámbito de una unión monetaria, y no necesariamente política, se observa un proceso que requiere consenso, y el proceso necesario para que se tomen las medidas necesarias es más largo.

Liderazgo es la palabra que me gusta usar. Los diversos países europeos están en ciclos económicos diferentes y tal vez necesiten medicinas diferentes para los síntomas que presentan. Creo que cuando el liderazgo es claro, las cosas suceden más deprisa, y eso es lo que nos gustaría ver.

Sabemos que no es algo que se pueda resolver de forma rápida. Brasil vivió muchos años con una inflación elevada e hizo falta mucho tiempo para dar con las circunstancias adecuadas que nos permitieran enderezar la marcha del país. Europa, además de todos sus problemas, también tiene limitaciones demográficas —su población es cada vez más anciana— y normas sociales restrictivas, como es el caso de la inexistencia de leyes laborales flexibles. Es evidente que una solución positiva y duradera no es algo que se consiga fácilmente [...] Sé por qué es difícil conseguir un liderazgo que sea claro. Por último, son tantas culturas y lenguas; además, persisten las complejidades propias de estructuras económicas diferentes.

Universia Knowledge@Wharton: Muchos clientes de Magnesita están en EEUU, y han ampliado sus instalaciones industriales en el país el año pasado. ¿Cuáles son los puntos fuertes en EEUU?

Barbosa: Las variables macroparecen estar bastante mezcladas. Aún no hemos podido observar en ellas un periodo de mejoría consistente. En estos momentos estamos experimentando un rebrote en la demanda de ciertos productos y, a veces, en algunas semanas, batimos récords de envíos. Pero no estamos del todo convencidos de que eso vaya a durar de forma indefinida. Todo no está en plena sintonía. El desempleo continúa siendo elevado, lo que es motivo de preocupación para nosotros, ya que, en última instancia, quien impulsa la demanda de nuestros productos en la cadena de abastecimientos es el consumo de bienes de capital, como coches, que exigen mucho acero y materiales refractarios.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Qué pasa con su estrategia de posición financiera? ¿Han tenido que reajustar su filosofía de estructura de capital desde el principio de la crisis?

Barbosa: Desde luego. Ha habido un momento en que la empresa estaba excesivamente apalancada, por eso hemos trabajado de forma incansable para bajar el nivel de apalancamiento hasta un nivel que sea más adecuado al mundo actual. Antes de 2008, buena parte de las economías del mundo avanzaban prácticamente en la misma dirección y el crecimiento era generalizado. En aquella época, era posible tener una estructura de capital un poco más osada. Después de 2008, la volatilidad a corto plazo del flujo de caja aumentó de forma considerable. Las empresas necesitan ahora trabajar con apalancamientos menores.

Al principio del año pasado, tratamos de obtener mayores aportaciones de capital. Ahora, el coeficiente de deuda de la empresa en relación al flujo de caja es dos veces menor. Creemos que esa es una buena estructura de capital en función de todo lo que hemos visto dado el carácter cíclico de nuestro sector, en que cada ciclo se vuelve más acentuado y tiene lugar con mayor rapidez.

Ahora tenemos algunos proyectos muy importantes en marcha con vistas a una mayor integración vertical y autosuficiencia en materias primas, lo que nos dará una buena estructura de costes en todo el mundo. Hay oportunidades bastante interesantes en el segmento de minerales industriales, como es el caso del grafito usado en vehículos eléctricos y en baterías alcalinas. Creemos que nuestra estructura de capital nos permite hacer esas inversiones de forma acelerada proporcionando aumento de valor para el accionista a largo plazo, aunque no sea tan fácil para las empresas encontrar el camino acertado para lograrlo.

Universia Knowledge@Wharton: Otros directores financieros dicen que las empresas ya no asumen que llegarán a los niveles de crecimiento anteriores a 2008. ¿Coincide con este punto de vista?

Barbosa: No vemos el mismo tipo de oportunidad de crecimiento en el futuro próximo que veíamos en el pasado. El crecimiento ahora no viene dado a nivel macro. Es preciso encontrar un nicho donde puede que haya realmente ventaja competitiva.

Tenemos una meta bastante osada. Queremos alcanzar un nivel de crecimiento que sea el doble del nivel de crecimiento del PIB de las regiones donde tenemos presencia. Conseguimos eso en EEUU y en Europa, apalancando nuestra ventaja competitiva. En nuestro caso, el nicho es la integración vertical de las materias primas, que representan de un 60 por ciento a un 70 por ciento del coste de nuestros productos. Eso nos proporciona una gran ventaja respecto a los competidores que no trabajan con la integración vertical.

Nuestro objetivo es convertirnos en la mayor empresa, y más rentable, en el mercado de materiales refractarios de todo el mundo. Para eso, será preciso que haya crecimiento orgánico a través de los proyectos que mencioné. En algún momento, sin embargo, también será necesario que se produzcan consolidaciones y adquisiciones. Cada vez más, las empresas están descubriendo que el crecimiento orgánico pasa de forma necesaria por un ciclo caro y largo ahora que el mundo está creciendo más despacio. Hay empresas que están pagando múltiplos elevados para crecer. Las operaciones de fusiones y adquisiciones se han vuelto prácticamente indispensables hoy en día.

Se trata, sin embargo, de un juego diferente. En la mayor parte de las economías —en América del Norte, Europa e incluso en Brasil actualmente— el crecimiento surge del descubrimiento de oportunidades donde hay mejores estructuras de coste y retorno sobre capital. Así estamos preparando a la empresa para la próxima oleada.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Dónde entra, en ese proceso, el énfasis de Magnesita en la autosuficiencia?

Barbosa: Actualmente, un 70 por ciento de la materia prima que necesitamos es suplida por nosotros mismos. Nuestro objetivo es elevar esa autosuficiencia hasta un 90 por ciento en los próximos dos o tres años. Elaboramos dos proyectos que nos permitirán alcanzar un grado de autosuficiencia del 80 por ciento al 85 por ciento. Uno de ellos consiste en ampliar las instalaciones en que exploramos sinter de magnesita. El otro consiste en el desarrollo de nuestros depósitos de grafito. Ese es un proyecto interesante porque los precios del grafito subieron entre un 130 por ciento y un 150 por ciento en los últimos dos años, ya que un 90 por ciento de las soluciones en materiales refractarios que producimos necesitan grafito.

Comenzamos el proyecto analizando la estrategia que adoptábamos en el segmento de refractarios. Los estudios de viabilidad nos mostraron que había una gran oportunidad para el desarrollo de un nuevo negocio, lo que permitiría que nos convirtiéramos en un productor importante de grafito. Hay un desequilibrio actualmente entre oferta y demanda de grafito impulsada por la curva acelerada de demanda en el sector de la electrónica. Mientras más quieran las personas transportar energía en sus móviles, más necesitará el mundo el grafito. Las mejores tecnologías para baterías de vehículos eléctricos actualmente usan mucho grafito.

Por eso, analizamos bien el asunto y constatamos que los vehículos eléctricos, que aún no se encuentran en fase de producción y distribución masiva, pueden estar llegando a un punto de inflexión. La mayor parte de los analistas cree que en dos o tres años el índice de ventas de coches eléctricos será mucho mayor. Con eso, crecerá de forma veloz la demanda de grafito. Un coche eléctrico exige, de media, 20 kilos de grafito. Al principio, nuestro proyecto contemplaba 40.000 toneladas al año para ser autosuficientes; ahora, estamos trabajando para llegar a 100.000 toneladas al año, lo que nos convertiría en uno de los mayores productores de grafito. Es interesante observar que los chinos controlan grandes cantidades de grafito. Al igual que lo que hicieron con tierras raras, ellos decidieron reducir sus exportaciones al resto del mundo cuando se dieron cuenta de hasta qué punto el grafito era estratégico.

Hay incontables proyectos en China para reducir los niveles de contaminación en las grandes ciudades del país. Los chinos están convencidos de que los coches eléctricos serían una buena manera de conseguir eso. Ya que han desplazado muchas industrias a lugares alejados de las ciudades, gran parte de la contaminación en las áreas urbanas se debe a la tasa creciente de penetración de coches. China está decidida a lograr que los coches eléctricos conquisten el mercado del automóvil. La tecnología actual ya permite que los coches eléctricos circulen de 50 km a 60 km al día sin necesidad de recargar la batería. Ya es una realidad tecnológica. Ahora es sólo una cuestión de coste. Hoy, la mitad del coste de un coche eléctrico se debe a la batería que utiliza.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Qué le garantiza que la estrategia de grafito de Magnesita sea la acertada?

Barbosa: A corto plazo, consideramos importante alcanzar la primera etapa de 40.000 toneladas. El principal desafío consiste en acelerar el proceso de obtención de la licencia medioambiental. Las licencias medioambientales en Brasil son cada vez más difíciles de obtener. Lo respeto. Es una estrategia acertada. Afortunadamente, nuestro proyecto está situado en una región de Brasil muy semejante a un desierto, por lo tanto el impacto medioambiental será mínimo, y estamos seguros de que conseguiremos la licencia. Ahora es sólo una cuestión de tiempo y de pasar por el proceso. En Brasil, son tantos los proyectos de minería que el sistema responsable de su análisis está relativamente sobrecargado.

La producción de las primeras 40.000 toneladas inspirará confianza en el mercado y en los socios en potencia que se han acercado a nosotros, como es el caso de los fabricantes de baterías interesados en la producción de grafito fuera de China. Ellos están preocupados por la actitud de los chinos, y temen que no sean proveedores confiables de grafito. Varias empresas japonesas y coreanas que disponen de buena tecnología temen instalar fábricas en China, y están buscando buenas cadenas de abastecimiento fuera del país para no tener que llevar su tecnología a China. La obtención de la licencia nos daría credibilidad suficiente para pasar a la segunda fase de la expansión y que nos convirtiéramos en una fuerza real en esa industria fascinante.

Universia Knowledge@Wharton: Pensando en usted y en su equipo de finanzas, ¿qué hace falta para alcanzar ese objetivo?

Barbosa: Lo más importante de todo es seguir enfatizando el retorno sobre el capital. Cada vez más, los inversores buscan empresas con un retorno elevado. Para que nos convirtamos en la mayor empresa de nuestro sector, necesitamos una "moneda" fuerte —nuestras reservas minerales— porque, en algún momento, tendremos que recurrir a la consolidación. Es muy difícil ser el mayor actualmente creciendo sólo de forma orgánica. La industria está muy fragmentada, sobre todo con gran número de empresas no verticalizadas. Es muy fácil mirar a una empresa y ver en ella un gran potencial y sinergias que tengan como resultado ahorros de costes, porque entramos con nuestros minerales y no tenemos que comprarlos en el mercado. Pero si tuviéramos que usar nuestra otra "moneda" —nuestras acciones — para grandes adquisiciones, he insistido mucho a nuestro equipo y a nuestro consejero delegado para que, en ese caso, el énfasis recaiga siempre en el retorno sobre el capital, superando las expectativas de mercado e impulsando, en consecuencia, el precio de las acciones, de manera que tengamos una buena moneda si tenemos que usarla. Sin eso, será muy difícil llegar hasta donde queremos llegar.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Ser director financiero en Brasil en concreto, y en América Latina en general, es muy diferente que hace algunos años?

Barbosa: Muy diferente. Los mercados de capitales en Brasil son mucho más estables, más desarrollados que cuando inicié mi carrera hace algunos años. La sofisticación de los recursos bancarios para las empresas en Brasil está casi en el mismo nivel que los disponibles para las empresas en los mercados desarrollados.

Brasil tiene acceso a la financiación en dólares, si las empresas quieren, y dispone de canales adecuados para ellas, además de la ventaja de un compromiso muy fuerte del Gobierno en respaldar nuestro crecimiento. Estamos financiando varios de nuestros proyectos de minería aquí con el apoyo del banco de desarrollo brasileño. En nuestro caso, no hay mejor lugar que Brasil para gestionar la empresa de forma global.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Su función de director financiero es de carácter tan internacional como lo sería si estuviera en EEUU o en Europa?

Barbosa: Paso, probablemente, la mitad del tiempo fuera de Brasil. Voy a China la semana que viene, y a EEUU la semana siguiente. Tratamos las oportunidades globales con la misma seriedad con que otros las tratan. Estamos interesados en países grandes, pero también estamos creciendo en países como Turquía y Egipto, además de varios países asiáticos, como Corea. Ellos tal vez no despierten el interés de otras empresas, pero tenemos alcance suficiente y "capacidad intelectual" para tener presencia en los cuatro continentes.

Los directores financieros están volviéndose cada vez más responsables en cuanto a las relaciones con el inversor y con los medios. Yo diría que paso por lo menos del 20 por ciento al 30 por ciento de mi tiempo conversando con inversores y analistas de acciones intentando comunicar un mensaje claro acerca de nuestra estrategia. Probablemente, un 30 por ciento de mi tiempo lo dedico a acciones de crecimiento a largo plazo. Eso requiere que yo esté muy cerca del equipo de operaciones, desarrollando joint ventures y analizando nuevos mercados para entender dónde va a crecer el consumo de acero y dónde debemos clavar nuestra próxima bandera. El 40 por ciento restante de mi tiempo lo paso mirando a lo que está sucediendo internamente, a través del rendimiento mensual y del ciclo de informaciones, que es algo más o menos asociado a las relaciones con el inversor.

Nuestros resultados trimestrales se han convertido en una manera importante de que nos comuniquemos con el mercado, ya que muestra tanto nuestro rendimiento a corto plazo como a largo plazo. Por lo tanto, paso bastante tiempo buscando ser transparente e intento tener también una estrategia de comunicación muy clara sobre lo que se pasa con la empresa y hacia donde nos dirigimos.

Otra parte de la generación de valor para el accionista consiste en el desarrollo de una base amplia de accionistas. Hoy, más del 30 por ciento de nuestra base de accionistas está formado por inversores internacionales, frente a un 15 por ciento hace dos años. Supimos atraer al inversor internacional a nuestro plan de negocios.

Es importante también descubrir el mix correcto de inversores, y tener inversores de valor que entiendan nuestra estrategia, especialmente en el segmento de la minería, donde los ciclos de maduración de los proyectos suelen ser más largos. Tenemos que encontrar inversores que recorran el ciclo con nosotros y que entiendan la manera mediante la cual generamos valor.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son sus prioridades para 2012?

Barbosa: Continuaremos centrando toda la atención en la ejecución de nuestros proyectos de minería. Eso en primer lugar. La primera etapa tendrá que concluir en marzo. Participo en eso porque se trata de una transformación de nuestra estructura de coste. La segunda etapa consiste en comunicar de hecho la oportunidad de creación de valor de nuestra estrategia de minerales al mercado. Hoy en día, no creemos que el mercado esté dándonos el debido reconocimiento por la generación de valor que proporcionamos. Por lo tanto, la prioridad consiste en asegurarnos de que tenemos buenas informaciones para compartir con el mercado en lo referente al potencial de los proyectos y hacer que se sienta cómodo con las dificultades que podamos encontrarnos por el camino como, por ejemplo, la obtención de la licencia medioambiental, etc. Tenemos que trabajar un poco en la estructura de capital este año en lo que concierne al ajuste de nuestro mix de monedas.

En última instancia, tenemos que generar dinero este año. Aunque tengamos gastos enormes de capital con los proyectos, hay una gran oportunidad de reducir un poco más el capital circulante. Hemos hecho un óptimo trabajo el año pasado, ya que conseguir un retorno mayor sobre el capital y reducir el capital circulante es una forma de aumentar la rentabilidad. Vamos a concentrarnos internamente, acercando a los empleados a la parte operativa en la región para tratar de reducir el capital circulante en, como mínimo, 15 días de nuestro ciclo de conversión en dinero.

Hay una prioridad un poco más "light" en la cual he trabajado mucho: el desarrollo de una cultura de propiedad. En ese ambiente, nuestros gerentes actúan más como si fueran dueños del negocio y saben perfectamente lo que significan conceptos como el retorno sobre el capital. Para eso, les damos mucha visibilidad en todo cuanto hacen como gestores y también en relación al montante de capital que utilizan. Ellos reciben instrucciones sobre cómo ajustar capital y rentabilidad para alcanzar las metas propuestas. A veces, miramos hacia las oportunidades de negocios con gran margen de beneficio, pero que también requieren mucho capital, mientras hay otras oportunidades con márgenes de beneficio menores, pero que requieren poco capital para generar más valor para el accionista.

Universia Knowledge@Wharton: Otras empresas dicen que es difícil obtener la "capacidad intelectual' que necesitan en América Latina, y que faltan profesionales preparados. ¿También tiene esa impresión?

Barbosa: Sí, pero lo interesante es que muchos jóvenes formados en EEUU están mirando a los países BRIC y otros mercados en crecimiento con una perspectiva diferente de la que yo tenía, por ejemplo, cuando estudié mi MBA en los años 90. Muchos profesionales se han dado cuenta de que hay numerosas oportunidades profesionales en países como Brasil, Rusia, India y China.

Desde el año pasado Magnesita tiene un excelente programa global de capacitación cuyo objetivo es buscar universitarios que hayan tenido un rendimiento excelente en la universidad. Tenemos unos pocos en China, Europa, EEUU y Brasil. Estamos lanzando ahora el segundo año del programa. Estamos impresionados con la excelente preparación de los estudiantes del programa, todos hablan más de un idioma y están listos para ser realmente exitosos en el mundo global. Es, sin lugar a dudas, fantástico constatar eso.

Nunca hemos tenido problema con el capital humano. Esa es una área que conseguimos gestionar bien. Sin embargo, es preciso que haya un compromiso verdadero e inversión real para que se desarrollen programas de selección y se encuentren talentos. Los buenos profesionales están ahí, pero es preciso poner mucho empeño en encontrarlos.

Universia Knowledge@Wharton: Comenzó su carrera en Brasil como ingeniero electricista, después pasó varios años en el sector bancario de EEUU y regresó a Brasil y a la industria. ¿Cuáles son sus planes a partir de ahora?

Barbosa: Me gustaría, un día, ser consejero delegado de una empresa. Estoy preparándome para liderar una empresa, para dirigir un equipo. Trabajo muy cerca del consejero delegado de Magnesita, con quien he aprendido muchas cosas. Ese es el tipo de desafío al que me gustaría enfrentarme un día.

Un buen consejero delegado actualmente tiene que ser capaz de identificar el personal idóneo, en el momento oportuno, y formar equipos que ejecuten la visión estratégica del consejo. A veces, las empresas se desvían de la visión que tenían debido a presiones de corto plazo. El consejero delegado tiene que ser una persona de convicción, capaz de redirigir el equipo hacia la visión de largo plazo, aunque eso signifique pasar por periodos muy difíciles.

Un buen consejero delegado actualmente es alguien conectado con el mundo. Se acabó el aislamiento, las presiones de la competencia vienen de los lugares que menos imaginamos. La intuición y la sensibilidad que permiten ver de dónde vienen los riesgos son producto de la experiencia. Por último, es preciso que él tenga la capacidad de mantener los equipos centrados en cosas que puedan, de hecho, llevar al éxito de la empresa. Espero llegar a ese nivel de aquí a algunos años.

Reeditado con el permiso de http://www.knowledge.wharton.upenn.edu - la investigación en línea y la revista de análisis de negocio de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.

 

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