Estrategia Empresarial y Desarrollo Humano
  • Esta columna es parte de una serie de contenido desarrollado con apoyo de BALAS (Business Association of Latin American Studies).
  • Esteban R. Brenes es Profesor de Estrategia y Titular de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios en INCAE Business School.
1 mayo 2012


La importancia de iniciar un proceso formal que permita hacer explícita la estrategia de la empresa.


POR ESTEBAN R. BRENES


 


Hemos notado mayor interés por desarrollar procesos formales de formulación de estrategia en las empresas de América Latina.  En los noventa menos del 40 por ciento de las empresas habían realizado un proceso formal, hoy más del 60 por ciento lo han hecho.  Un entorno regional y global cambiante, la presencia de mayor y mejor competencia y el profesionalismo de los gerentes de hoy han generado el cambio.  Por formal entendemos desarrollar un diagnóstico estratégico que identifique cómo es que la empresa compite hoy, qué aspectos del entorno pueden afectar su sector industrial, cuáles son las características de la industria relevante, cuáles las estrategias de nuestros competidores y cuál nuestra situación interna a la luz de dicho análisis.  Todo para desarrollar una nueva estrategia que le permita a la empresa crear ventaja competitiva sostenible en el largo plazo preferiblemente mediante un proceso participativo que comprometa a toda la organización.


 


Toda empresa tiene estrategia, pero no toda estrategia es explícita, la estrategia generalmente reside en la mente del dueño o ejecutivo principal.  Una estrategia explícita permite consistencia entre sus partes, comunicación clara para asegurar su conocimiento y ejecución, identificación del capital humano requerido, así como, probar los supuestos utilizados en la formulación para prever si es tiempo de cambiar.  De ahí la importancia de iniciar un proceso formal que permita hacer explícita la estrategia de la empresa.


 


Durante años de trabajo con decenas de empresas de América Latina en lo académico y la consultoría hemos constatado la importancia del capital humano como una de las bases fundamentales para el éxito empresarial tanto durante el proceso de formulación como de ejecución de la estrategia.  Simultáneamente, hemos observado el rol que han jugado algunos Gerentes de Desarrollo Organizacional y/o de Recursos Humanos en dichos procesos.  Con preocupación vemos que algunos de estos profesionales tienen un rol marginal en dichas actividades, tales como la organización de los eventos para la planeación estratégica y la administración de actividades sociales, lo cual es inconsistente con la importancia referida al capital humano, supuestamente administrado por estos profesionales en conjunto con sus colegas de mando.  Hemos considerado dos hipótesis al respecto, primero, que podría ser el resultado de la formación profesional de estas personas, segundo, que podría existir una actitud preconcebido equivocada de la alta gerencia para con el rol que aquellos podrían jugar en dichos procesos.


 


La práctica empresarial y el resultado de las investigaciones indican que estos profesionales deberían jugar un papel mucho más protagónico en los procesos de formulación y ejecución, de manera que apoyen fuertemente dichas gestiones, asegurando que el capital humano sea aprovechado al máximo de su potencial en las estrategias desarrolladas.


 


Algunas empresas de América Latina han estado haciendo cambios radicales en el enfoque del área de Desarrollo Organizacional.  Grupo Monge una empresa de retail enfocada en la venta de electrodomésticos y con más de 400 tiendas en Centro América y recientemente también en Perú, ha logrado potenciar y aprovechar al máximo su capital humano mediante un “sistema integrado de gerencia del desarrollo organizacional” que incluye reclutamiento, capacitación, desarrollo, seguimiento y asignación y evaluación y premiación.  En GM se ha establecido el Comité de Gestión de Talento, presidido por un miembro de su Consejo de Administración el cual se encarga de asegurar el alineamiento estratégico de la Gestión de Talento con la estrategia de la empresa.  En este Comité además participa el Presidente del Consejo y CEO y cuenta además con expertos en Desarrollo Organizacional como miembros invitados y el VP de Desarrollo Organización para asegurar la ejecución de sus políticas.  Como es evidente estos procesos también cuentan con el apoyo total de los ejecutivos de la alta dirección quienes dedican un alto porcentaje de su tiempo para apoyar el sistema logrando que sus Gerentes de Desarrollo Organizacional se integren plenamente a todos los procesos estratégicos de la organización.  Para que esto se lograra se requirieron cambios importantes en la forma en que la alta dirección percibía el rol de los Gerentes de Desarrollo Organizacional, y por parte de éstos, una mayor preparación en estrategia empresarial y una actitud más proactiva al respecto.


 


Por las razones anteriores, se considera necesario que los Gerentes de Desarrollo Organizacional fortalezcan sus conocimientos sobre los conceptos y herramientas claves del pensamiento estratégico y la estrategia empresarial y que desarrollen habilidades que les permitan ser socios valiosos y contribuir productivamente en las discusiones sobre la estrategia de la empresa.  Todo con el fin de que se aproveche máximo el capital humano de la organización alineándolo con la estrategia y haciéndolo la fuente más importante de la ventaja competitiva.


 


Esteban R. Brenes es Profesor de Estrategia y Titular de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios en INCAE Business School.


 


 


Esta columna es parte de una serie de contenido desarrollado con apoyo de BALAS.

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